报告使用范围很广。按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想。以下是小编整理的模拟头脑风暴法进行决策实训报告(通用4篇)，仅供参考，希望能够帮助到大家。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告1
这次实习，除了让我对商业企业的基本业务有了一定了解，并且能进行基本操作外，我觉得自己在其他方面的收获也是挺大的。作为一名一直生活在单纯的大学校园的我，这次的实习无疑成为了我踏入社会前的一个平台，为我今后踏入社会奠定了基础。
首先，我觉得在学校和单位的很大一个不同就是进入社会以后必须要有很强的责任心。在工作岗位上，我们必须要有强烈的责任感，要对自己的岗位负责，要对自己办理的业务负责。如果没有完成当天应该完成的工作，那职员必须得加班；如果不小心出现了错误，也必须负责纠正。
其次，我觉得工作后每个人都必须要坚守自己的职业道德和努力提高自己的职业素养，正所谓做一行就要懂一行的行规。在这一点上我从实习单位同事那里深有体会。比如，有的事务办理需要工作证可能是自己认识的人，他们也会要求对方出示证有所微词时，他们也总是耐心的解释为什么必须得这么做。现在商业企业已经纳入正规化管理，所以职员的工作态度问题尤为重要，这点我有亲身感受。
最后，我觉得到了实际工作中以后，学历并不显得最重要，主要看的是个人的业务能力和交际能力。任何工作，做得时间久了是谁都会做的，在实际工作中动手能力更重要。
因此，我体会到，如果将我们在大学里所学的知识与更多的实践结合在一起，用实践来检验真理，使一个本科生具备较强的处理基本实务的能力与比较系统的专业知识，这才是我们实习的真正目的。
很感谢实习单位给我这个这么好的实习机会，让我学习很多、成长很多、收获很多。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告2
头脑风暴法又称脑力激荡法，最早由AlexOsborne在1930年代推荐使用，从美国推广到全球，成为人们发明创造与改善活动的法宝。这是一种利用小组活动，大量激发与搜集创意思考的有效方法。组织可以通过头脑风暴法发掘群体中原本深藏不露或潜在的主意与点子，以保证群体决策的创造性，提高决策质量。头脑风暴法的适用场景：
面对个体难以解决的疑难问题时；
面对跨专业的疑难问题时；
面对跨职能的疑难问题时；
面对长时间无法解决的疑难问题时；
面对重大或重要决策时。
开好头脑风暴会并不是一件容易的事情，需要从九个方面入手。
一、议题选择
议题是需要解决的疑难问题或难以决策的事项，为议题找答案是头脑风暴会的目的。议题的选择应注意：
1.从平日悬而未决的问题着手。议题必须与参与者的层次和关心程度相匹配，以参与者一直期待解决的问题为最佳。
2.有些议题比较复杂，讨论时无从下手或容易泛泛而谈，因此应将一个复杂议题拆解为若干个小主题，使参与者能够聚焦。
3.议题的内涵应该明确，不能模棱两可、似是而非。
二、人员选择
头脑风暴会的参与者应选择熟悉流程的专业人员，包括利益相关者，议题所涉及的部门、职能、层级均应有代表参加。
人数可根据需要而定，一般为5～11人比较适宜。人数过少，不能充分覆盖不同部门、职能、层级思考的角度；与会人数过多，容易因杂生乱。
三、会议时间
头脑风暴会的时间不宜过长，建设一个小主题的讨论时间为20～60分钟，一个议题可拆分为多个小主题进行讨论。
四、人员角色
▌引导员：负责引导、激发、鼓励参与者思考并发表意见，控制现场节奏与氛围，营造自由奔放、相互尊重、相互启发的氛围，并将参与者的观点转化为机会点。
▌主持人：召集、主持会议，围绕主题鼓励参与者发言。
主持人应注意以下事项：
1.严禁批评或评价他人意见；
2.追求数量，意见越多越好；
3.保证参与者能够看到所有人的意见，可以在白板写下所有改善建议，并借此激发大家更多新点子；
4.激发参与者提出各种奇思妙想；
5.取长补短，鼓励参与者对他人已提出的设想进行补充或进一步发散。
主持人须知：
在参与者发言气氛相当热烈时，可能会出现许多违背会议原则的现象，如起哄或嘲笑别人的想法、公开评论他人点子等情况，此时主持人应当立即制止。主持人应带领与会人员围绕会议议题，每次只讨论一个方面。这是平行思考，有利于提高会议效率。一些参与者会时不时偏离主题，主持人应礼貌地将其发言拉回主题。为避免参与者疲劳而产生厌倦情绪，主持人应控制好时间。会议结束时，主持人表示感谢并鼓励大家。
▌记录员：负责将大家的点子忠实地记录下来。
记录员须知：
1.记录员应依照发言顺序编号记录点子内容，在发言含糊不清时，可向发言者确认，如发言内容过长仅记录要点即可。记录要字迹清晰，版面整洁。
2.严格忠于发言者的内容记录，避免遗漏、误解、擅自诠释。
3.注意记录的分类整理。为了不约束发言者的思维，记录时不要分类，可在会议结束后对记录进行分类整理，必要时可与具备专业知识的专家组从可行性、紧急性、应用效果、投资回报率等多个角度进行筛选，以选择最恰当的点子。由于用头脑风暴法产生出来的点子大部分都只是一种提示，极少可以直接解决问题，因此，整理、补充和完善工作尤为重要。
优秀的管理者可以既是主持人，又是引导员。当这两种角色合二为一时，会议效率会更高。头脑风暴会导入初期，外聘顾问师担任引导员是非常必要的。
五、场地与器材准备
会议场所：应选择独立的会议屋，避免干扰；
会议器材：白板、投影仪等；
会场布置：为保证全体人员都能看到白板或投影上的发言记录，座位安排应以“凹”字形为佳。
六、会议原则
1.禁止评论他人点子的好坏；
2.天马行空的想象最受欢迎；
3.重数量不重质量，为了激发灵感，可以提出任何想法；
4.鼓励利用他人的点子加以想象、变化、组合等，以激发更多、更新的灵感；
5.会前集体上交手机，不准参与者私下交流，以免分神或打断别人的思考。
七、会议流程（头脑风暴会引导路径）
根据不同的议题制定适合的会议流程，流程可以参照下图的引导路径。头脑风暴会通常以小组活动的方式进行，一次会议可以是一个议题或多个小议题，小组活动则根据需要多次进行。以下引导路径中需要多次小组活动：
1.活动前报告。主持人可以请问题主人提前准备一份专题报告来介绍需要解决的问题。问题主人报告时应选择白帽思维，尽可能呈现事实，辅助实物样品、数据等呈现议题内容，不要对议题内容进行分析、评价，避免形成先入为主的情形，影响参与者思维的发散。
2.SDA项目。根据议题进行第一轮“发散—聚焦”闭环，确定关键主题SDA项目。
3.目标/对标。目标需要拆解成目标清单，盘点现状，将现状与目标进行对标分析，输出问题点清单。
4.问题点。对问题点清单进行层别归类归纳，输出关键问题点。
5.改善对策。针对关键问题点，逐个进行原因分析，进行又一轮“发散—聚焦”闭环，输出改善对策。
6.优先排序ABC。对这些改善对策进行排序，输出优先措施排序ABC。
7.归纳分类。将行动措施拆解成子行动和实施步骤，再进行归纳分类，制定甘特图，便于统筹策划，分步实施，协同推进。
8.改善措施与问题点/评判。将改善措施与前面识别的问题点进行对照检查、评判，“效果达到预期Yes”或者“措施经实施验证-证实”；转入下一步，“效果没有达到预期No”或者“措施经实施验证-证伪”；回到改善对策这一步，重新检讨改善对策。
9.改善总结/改善专案。对取得预期效果的专项措施进行改善总结，以PPT的形式输出改善专案。总结的过程是一个复盘的过程，是团队提升的增值过程。同时，PPT作为知识加以沉淀、累积，便于内部学习、复制推广。
10.达成目标。尽可能召集更多的参与者，在会上分享改善专案PPT，评委评价达成目标的程度，以及专案的创新性、难易程度、可复制性、有形价值和无形价值等，给予改善团队奖励，奖励重形式轻物质，激发团队改善热情。
11.结案。将改善过程和总结输出内容整理成标准文件存档，并在内部组织复制推广。
八、实施要点
1.相互激发。为了让参与者相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参与者在规定时间内（通常为5分钟）将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰，以便记录员记录在白板上，可以让他人产生更多联想。
2.发言顺序。当需要不同层级的人员参会时，主持人应注意发言顺序，安排低职级的人员先发言、高职级的人员后发言。如果高职级人员（无论技术职级还是管理职级）先发言时，会习惯性带上结论性与专业性意见，其权威会无意识地压制低职级人员。低职级人员先发言，一方面可以使他们更放得开，另一方面他们会陈述一些管理层往往没有注意到的细节，这些细节对分析问题十分有利。
3.发散与聚焦有序进行。发散时，参与者发言应自由奔放，多多益善；聚焦时，主持人应组织大家先澄清，再归类，再概括，再抽象。发散时，不可澄清与质疑，否则背离自由奔放的原则；聚焦时，组合采用层别法、流程图和逻辑树进行归类与概括总结。发散与聚焦是一个有序的过程，通过如下案例来演绎这一过程。
案例：依设定目标，对照现状找问题及改善措施。
第一步：对标。对比现状和目标。
第二步：发散。头脑风暴过程中将流程图与逻辑树组合使用。
情形一：流程型主题，将流程步骤确定下来，头脑风暴找问题。
情形二：非流程型主题，用逻辑树拆解，通过头脑风暴找到解决方法。将复杂问题拆解成元问题，即初始问题。复杂问题是一个概念，元问题可以直接采取纠正措施，拆解才是关键。
第三步：运用头脑风暴在流程或树形分解中找出具体问题点，通过“发散—聚焦”的闭环，输出问题清单。
第四步：针对问题点，再“发散—聚焦”，完成又一个闭环，输出改善建议。
再发散。充分发散收集到的点子，再投票筛选。
再聚焦。对点子进行归类汇总，并形成行动要点。
第五步：归纳总结。检讨改善方案能否解决全部问题，如不能，则根据需要再进行头脑风暴会，找新方案。
第六步：确定改善执行优先顺序，输出行动清单。
第七步：将行动清单制成甘特图。
九、管理工具与方法
头脑风暴会过程中会用到一些管理工具与方法，在此罗列清单如下：层别法、过程方法与流程图、系统方法、逻辑树、5WHY法、小组活动、垂直思考、水平思考、麦肯锡思维。
头脑风暴法从初学到领悟，再到习惯性应用，需要较长的过程。这是管理逻辑的重要组成部分。
模拟头脑风暴法进行决策实训报告3
实训在不知不觉中就结束了，我感觉自己还有好多东西要学，还有好多的东西不懂呢！这是我大学以来第三次实训，每次实训我都感觉学到了好多东西！因为是一天到晚的不间断训练，所以记的会非常牢固。不像平时上课，每上两次的理论课却只有45分钟的实际操作。在课上，有老师在前面演示我们都还能跟着做，可轮到我们独立完成的时候，因为实际操作的少，早就忘光了!我很感谢学校有实训这样的安排，把我们这一学期学的东西系统的集中的进行训练，对我们计算机水平的提高发挥着重要作用！还要感谢我们的窦老师，窦老师很温柔，也很有耐心，即使老师讲了很多遍的问题，我们不会，老师还是会走进我们给我们耐心的指导，还给我们讲一些学习计算机的方法，让我们知道自己在哪方面不足，需要加强，也让我们了解到哪些需要认真的学习，那些是重点，不是没有方向的乱学一通，什么也学不好！
经过这次的实训，我真真确确的感受到了计算机在我们生活中工作中的运用，这些软件、程序能让我们提高工作的效率，更直观更便捷的切入主题。这次我们学习的是数据路的原理及应用的各方面知识，由老师带着我们不断操作。accesss能有效的组织、管理和共享数据库信息，能把数据库信息与wep结合在一起，实现数据库信息的共享。同实，access概念清晰，简单易学、实用是适合企业管理人员、数据库管理员使用的首选。我觉得学习了这个，对我参加工作后制表、创建查询、数据分析和材料演示都有很大的作用，这样，我们能更清楚的了解信息并进行分析。当然，在学习的过程中并不是一帆风顺的，在这之中，因为要操作的东西很多，有时错一步，后面的结果就无法显示，而自己的计算机又太差，根本检查不出来是哪里出了错！这时候，老师都会耐心的过来帮助我，我很感谢窦老师也很感谢学校能安排这么优秀的窦老师来教我们!只是，我们太顽皮，有很多东西老师讲了我们也没能记住，我想在此说一句：老师，您辛苦了，下学期我们一定认认真真的好好学！
一个星期的实训课很快结束了，我发现我对计算机有了新的认识，以前只知道玩游戏、娱乐和简单的应用。通过这次的实训，我了解到，要真真正正的掌握计算机程序还不是一件简单容易的事儿，但真正掌握后，它带个我们的将是无穷的便捷与科技，我喜欢高端便捷的生活。我希望我能做计算机这个万能机器人的主人而不是奴隶，我会努力加油的!感谢学校，感谢老师给我的帮助，让我的思想、技能又上了一个台阶！感谢!加油！
模拟头脑风暴法进行决策实训报告4
一、群体决策的定义。群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程。
二、决策的有效性决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起失误的重大决策问题应该采用群体决策。至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：
（1）合理的知识结构。不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。
（2）合理的能力结构。要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
（3）合理的年龄结构。决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；
既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
（1）头脑风暴法。这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；
增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；
在工作中塑造鼓励创新的企业文化。不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；
在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。由此看来，如果决策需要一些创新性高的想法可以使用此方法，但是如果决策的机密性和技术含量较高或者是专业性强就不适于使用此法。
（2）德尔菲法。这种方法具有一定实用性和科学性，可以避免会议讨论时由于害怕权威而随声附和，或固执己见；
同时也可以使大家发表的意见较快达成一致，参加者更易接受结论。此法的不足在于专家选择没有统一且明确的标准，预测结果因个人经验而变，缺乏严格的科学分析；
过程相对复杂，花费的时间较长。所以如果面临的决策问题现有信息不够完备，需要作长远规划或大趋势预测，影响预测事件的因素很多，主观因素对预测的影响较大就应该选择德尔菲法进行决策。
（3）必要条件限定法。这种方法用于解决多目标决策问题。由于组成群体的成员可能对所要解决的问题抱有各自的目标，这种目标上的差异会给群体解决问题的过程增加一定的难度。为了便于达成群体的决策，可以采取一种策略，让群体的每一个成员从自身的角度列出解决问题满足的一些“必要的合乎需要的条件”，也即确定群体偏好的限制条件。然后，群体再设法找出一种行动方案满足所有这些条件的要求，这样也就达成了比较一致的群体意见。
五、群体决策执行的有效性再好的决策如果不能得到有效的执行，实现预期的效果，多无异于一张空头支票。所以群体决策执行的有效性，在整个群体决策程序中非常重要。
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